自2003年3月就任國資委主任以來，李榮融對擔當的角色有著清醒的認識：“由國有資產管理體制改革來推動國有企業的改革，這是一個重大的轉變。我們現在是以出資人的身份來推進改革，我們的身份不是政府，所以采取的方法手段都要變化”。而國資委的任務，“就是要把交給我們的國有資產搞好。一個是國有經濟的布局調整，第二搞好國有企業，第三保證增值”。上任初始，李榮融就與中央企業領導人定了三年之約：中央企業要在三年內做到行業前三，并將中央企業的數目確定在80到100家。三年之約即將期滿，李榮融的臉上露出些許微笑。

第一年：立規

早在2002年，還是國家經貿委主任的李榮融在一份報告中就稱：“國有企業改革20多年來，能改、改好的問題已經基本得到解決，剩下的都是難啃的骨頭”。

沒有想到，不久之后他依然要做繼續“啃硬骨頭”的人，

2003年4月6日，國資委這個全新的部門掛牌成立，李榮融被任命為國資委主任。這位新任高官，先燒了一把火在國資委內部。

不久，一部規范國資委管理權限以及依據的法規——《企業國有資產監督管理暫行條例》公布。這部法規打開了國資委實施權力的大門。李榮融也開始漸漸被公眾所了解。

7月10日，196家中央企業領導人來到北京，參加國資委成立以來首次召開的中央大企業工作會議。會上，李榮融對他們的要求擲地有聲：“必須在兩年時間內，使中央企業成為各行業的排頭兵。達不到的趁早找對象，否則肯定要調整——不是你調就是我調！”

這段話在中央企業領導中引起了巨大震動。很多央企領導人為此睡不著覺。李榮融則對他的話引起的震動感到很滿意，“如果他們睡得著覺，那我就睡不著了。”他曾這樣對央視主持人說。

這次會議讓公眾了解到了李榮融大力革新的決心。之后，他帶領國資委，開始了三年的履約之行。

上任不久，李榮融為了摸清中央企業“家底”，核實中央企業資產質量，親自帶隊到地方調研。這種做法，是他多年的工作習慣。此前，李榮融就任經貿委主任之時，由國務院提請人大審議的議案就對他作出過如此評價：“敢抓敢管，作風深入，注意調查研究”。

不久之后，《國有企業清產核資辦法》和《中央企業清產核資工作方案》兩部法規相繼出臺，這是李榮融所帶領的國資委的第一份成果。

當時，盡管對國企改革這個“硬骨頭”有深入了解，但是面對國資委的任務，李榮融發現身上的擔子仍相當重：

幾百家中央企業經營效率低下，負擔沉重，一大批企業需要破產關閉卻因種種原因無法關閉，全國國有企業的不良資產占總資產的比重為11%，中央企業的不良資產占總資產的比重為5%。中央企業下屬企業過多，管理鏈條過長，主業不突出，無法做強做大……

對于這一切，李榮融表現出了自信和謹慎相摻雜的態度，他說，“國資改革和監管工作剛剛起步，國企改革和發展任重道遠，但我們充滿信心。”“我們既要勇于探索，又要謹慎從事，慎重選擇突破口，精心制定改革方案，避免因為我們的不慎影響改革發展穩定的大局。”在他后來主持的歷次改革中驗證了他言出必行的風格。

作為一個在基層工作多年的實干派領導，李榮融“敢抓敢管”的強勢個性也開始顯現。

他大膽出新，面向全球展開招聘國有企業高級管理層的活動。他又針對國有企業的領導人制定了業績考核制度，和170家央企領導簽訂年度業績“軍令狀”。

在他主導下，國資委制定了《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，央企領導人都要接受國資委的打分，根據成績獲得不等的績效薪酬。

這項規定直接觸及到了國企改革中一個非常敏感的領域——國企經營者到底該拿多少錢。而年薪制，這個爭議多年的具體激勵制度，也在李榮融手里成為了現實。

這一年注定是不平靜的一年。國資委的每一項舉措都引起矚目，李榮融也不時被輿論推向風口浪尖。2003年年中，有關MBO以及國有資產流失的大爭論甚囂塵上，作為國有資產的第一負責人，李榮融似乎應該感到壓力。事實上，李榮融沒有。

李榮融不喜歡爭論，在他看來，立規矩比爭論不休更重要。他沒有時間卷入無謂的爭論，有太多的工作等著他去作，就此事而言，制度建設才是最緊迫的事。

隨著兩條規定——《關于規范國有企業改制工作的意見》以及《企業國有產權轉讓管理暫行辦法》分別在2003年年底和2004年年初頒布，這場爭論終于自動平息了。國資委擺明了態度，在規定中嚴禁自賣自買國有產權，對國企改制尤其是國有上市公司MBO做了嚴格規范。

這可以說是李榮融的立規之年，粗略估計，國資委至少發布了11項法規。這11條“新規”，每每出籠，都會給國資改革和國企改制領域帶來強烈的震撼，同時也不可避免地承受了多種不同意見的壓力。

坊間流傳，李榮融被描述為國企老總“最怕”的人物，當然，這并不僅僅是因為他的行動，更關鍵的是他所掌控的權力來源及權力的合法性。

在李榮融看來，他在第一年做了五件大事：首先，抓緊建立新的國有資產監管體系基本框架。其次，認真落實國有資產經營責任。第三，進行公開選聘企業高級經營管理者的試點。第四，加強國有資產監管的基礎工作。第五，加強和改進國有企業監事會工作。

李榮融這樣自我評價：“一年來，深化國有資產管理體制改革的起步工作取得了實質性進展”。

第二年：發力

“作為大老板，我不會同時在一個產業投好幾個企業，讓我自己的企業在一個行業里互相斗。”李榮融曾經這樣說。

與國有企業打了幾十年交道的李榮融，對國企改革的難度有清醒的認識，他曾在不同的場合表示，國有企業改革是一場廣泛、深刻的社會變革，是整個經濟體制改革的中心環節，也是最艱難、最富有挑戰性的一環。

對于如何將國資委的工作深入下去，李榮融當時似乎還沒有一個定論。而淡馬錫的成功模式，似乎給了他一些靈感。

如果追溯到1999年，朱 基總理訪問新加坡并參觀淡馬錫控股公司，作為經貿委主任的李榮融就站在他身后。新加坡淡馬錫控股公司的模式給他留下了深刻印象。

作為新加坡政府與政府投資企業經營實體之間的中間層，淡馬錫分清了政府行為與企業行為的邊界，運作得非常成功，并得到了朱基總理的贊賞，他當時表示“很感興趣”。

這一年，已經成為國資委主任的李榮融親自帶團赴新加坡淡馬錫總部訪問。這一次目的性很強，就是借鑒淡馬錫的成功模式，學習如何建立國有全資公司董事會的經驗。

結束考察回國不久，國資委迅速選定了7家試點中央企業，計劃于當年內完成新董事會的組建工作。李榮融要求所有中央企業在此基礎上用三年時間建立起規范完善的董事會制度。

李榮融對董事會制度寄予了厚望，他甚至說，“正在進行的中央企業董事會制度試點工作是國資委成立以來最大的新聞”。

這時候，李榮融顯然得心應手了許多。他一方面大力推行新的做法，另一方面又穩健細致，作風深入。

國有經濟布局的調整始終是國資委的大事，是李榮融的大事。一個新想法開始成型。李榮融在參加一個公開活動時表示，國資委在完善央企董事會制度的基礎上成立資產經營管理公司，具體實施中央企業的兼并、重組工作。

國資委“開始動真格的了”——這是當時的媒體報道中常見的字句。事實上也是如此。在李榮融的牽頭下，國資委開始發力國企重組。

最先開刀的是房地產業。李榮融要求所有涉及房地產業務的中央企業，根據主營業務方向和戰略，在雙方協商的基礎上進行重組。并將近千億的房地產資產集中在幾個主營業務為房地產的大集團公司之內。之后，陸陸續續有多家國企被合并、重組。

年底的中央企業負責人會議上，他再次明確了國資委的最終目標：“該賣的賣、該并的并、該放的放，我們計劃中央企業最后就保留80～100家，最多剩100家”。

國資委強勢擴權，迅速擔當中國經濟格局中最為顯赫的角色。年底，在電視采訪中，李榮融終于露出了笑容，他說，“如果一定要給自己打打分，按2004年業績的話我可以說大概80分左右”。

但是，國資委對國企負責人日趨嚴格的監管，讓很多人明顯感到壓力。這一年，李榮融面臨著更大的輿論壓力。尤其是三九集團趙新先、中航油陳久霖事件的爆發，讓國資委處境尷尬。

李榮融在國務院新聞發布會上嚴厲地表示，“央企領導不在狀態就得換人！”他的強硬表態更招致了批評。

而事實上，這一年有多家大國企負責人下馬，并非因為職務犯罪，而是因為年齡限制、業績、安全事故等因素。也有說法指出，有些領導人被“拿下”可能更多的是因為在體改過程中有悖國資委政策導向。這時的央企負責人開始私下里形容李榮融為“直屬老板”。

在2005年3月的兩會期間，許多國企老總，把矛頭直指國資委。他們的不滿集中于國資委對屬下企業強硬的“管理方式”，認為其做法越位，管死企業。一位民主黨派人士則直指國有資產監管混亂。他援引的數據顯示，央企核銷損失共計4000億元。這些數據與國資委在年底時意氣風發交出的“成績單”對比十分強烈。

面對質疑，李榮融沒有表態，向來遵循“少說話、多做事”的李榮融，正在忙于一個更富爭議的任務——股權分置改革。這個多年來的懸案不久后終于破局了，李榮融在其中擔任了重要角色。

第三年：突破

這一年，是李榮融帶領下的國資委破局之年，許多領域出現了一些關鍵性的突破。其中最引人注目的就是股權分置改革。

這時的李榮融，展現出他的另一面。由于擅長組織和協調關系，他曾經被稱作“救火隊隊長”。現在的國資委，經歷了三年的大力變革并出現許多突破之后，正需要這個救火隊隊長協調好各種力量和關系。

他的職責是保證國有資產不流失，但是同時又不能損害投資者利益，否則對市場信心造成傷害，最終還是不利于國有資產的保值。這也正是全流通改革中的難點。

為了解決這個懸而未決多年的難題，李榮融很早以前就立案讓國資委相關部門對股權分置改革進行專門研究。隨著股改開始正式啟動，李榮融密切關注著試點的進展和市場的反應。很多時候不惜親歷親為。

比如，在第一批試點結束后，清華同方方案遭到否決，李榮融就特地請清華同方的有關負責人和保薦機構到國資委，與其他中央企業一起探討，找出問題，總結經驗。

股權分置改革歷時長久，且相當敏感，要觸及多方利益，每走一步都有不同聲音。作為國有上市公司的國有股的持有者，國資委的態度一直令人關注。在這個敏感時期，李榮融的言論無疑會對股市造成重大波動，所幸的是，他幾乎保持了沉默。2005年4月13日，當證監會宣布股權分置改革試點時機成熟，并推出了第一批試點時，李榮融沒有對外界發表太多意見，僅僅是簡單表態認同證監會的判斷。

李榮融說：“國資委與過去的經貿委不一樣，國資委現在對股市的影響太大了。坦率地講，我們現在做得還不夠好，還得埋頭多做一點”。

不久，各種猜測和悲觀氣氛開始籠罩著股市，股指一路下滑在千點徘徊。一直關注著市場的李榮融又擔當了在關鍵時候力挽頹勢的角色。

他發表了一篇正式談話，指出股權分置改革試點要穩定有序展開，要保護投資者利益。作為國有股的負責人，這樣的表態令投資者大感欣慰，當時的盤面迅速地做出了積極的回升。

在度過了最初的艱難階段之后，股權分置改革終于進入了快車道。李榮融也松了一口氣。

很多事情正在出現轉機。幾年來一直跟進的中央企業預算編制在這一年也取得了實質性進展。在李榮融的推動下，國資委已與財政部在原則問題上達成一致，“由財政部負責編制中央企業總的國有資本經營預算，國資委則負責編制所有中央企業的經營預算”。李榮融說。

有意思的是，這一年李榮融似乎在悄悄地改變作風。對于曾經堅決反對的MBO,李榮融在2006年初突然表態，透露出放松的意思。

國資委出臺了《關于進一步規范國有企業改制工作的實施意見》，規定管理層可通過增資擴股方式持少量股份。這為大型國企管理層持股開了口子，李榮融的變通再次令外界感到了意外。在他看來，在規范企業的前提下，通過股權激勵管理層，是件值得一試的事情。

這一年人們看到的是一位親切并且態度和藹的李榮融。

對于“僅留80～100家央企的約定”，盡管李榮融沒有公布最終結果，但有消息透露，國資委內部已經早有結果。國資委目前已明確公布主業的央企為96家，這一度令很多中央企業領導人感到恐慌。但李榮融對外界表示，從國資委層面來說，真正的資源配置還沒有開始。圍繞國有資本的并購重組仍將是今后大趨勢。

不久前，李榮融公開對自己的三年作出了評價，他說“這三年中，國資監管和國企改革取得明顯成效。中央企業資產總額和銷售收入每年增加1.1萬億元，實現利潤和稅金每年增加1000億元”。

面對如此成績單，李榮融顯然有了相當自信。如果說，三年前，李榮融面對的是太多的國有企業的沉疴而無從下手，那么三年后的今天，雖然肩上的擔子仍然不輕，李榮融已有相當的把握。

用李榮融自己的話來評價，可以說是為他這三年的工作劃上了一個圓滿的句號。

“說老實話，國有企業改革是世界難題，中國在國有企業改革上支付的成本在國際上是最低的，反過來成效有目共睹。值得自豪的是，今天給了我這樣一個崗位。我對解決這個難題充滿信心，搞企業就那么幾條，你要遵循企業的規律，按照企業的規律辦，我不相信辦不好。”他說。

從上世紀80年代末開始，世界500強企業紛紛調整自己的發展路徑。最為經典的便是韋爾奇出任GE總裁后，進行了業務重組，縮減多元化、回歸專業化，爭取在要做的領域中成為行業第一。

時至今日，面臨央企改革重任，國資委的任務就是將零散而缺乏競爭力的眾多國企，改造成為各個行業的領頭羊。

提升央企競爭力的強身之路

○本刊記者李曉明

自今年7月1日起，首部規范中央企業投資的規章《中央企業投資監督管理暫行辦法》開始施行，《辦法》對中央企業在境內的固定資產投資、產權收購、長期股權投資做出明確規定，并依法進行監管。今后，中央企業的非主業投資行為將受到嚴控，未建立規范董事會的國有獨資企業、國有獨資公司，國資委將對非主業投資項目實行審核。

《辦法》規定，中央企業投資規模應該與企業資產經營規模、資產負債水平和實際籌資能力相適應，預期投資收益應不低于國內同行業同期平均水平，非主業投資應該符合企業調整、改革方向，不影響主業發展。

有關負責人表示，國資委對企業投資活動的監管主要是把握方向，通過確認企業的主業及對企業發展戰略與規劃的審核，引導企業投資向主業集中，控制非主業投資，提高企業核心競爭能力。國資委對中央企業投資活動進行監管的目的，不是代替或幫助企業進行投資決策，而是引導企業防范投資風險，實現國有資產保值增值。

瘦身減肥，強化主業

中央企業行業分布過寬，部分企業主業過多、主業方向不明，資源配置不合理。據統計，2004年中央企業投資總額約1萬億元，其中非主業投資約占5%。大部分企業的投資行為較為規范，投資的重點基本集中在企業主業上，但少部分企業非主業投資比重偏大，存在盲目多元化投資問題，投資管理上漏洞和隱患較多，亟待加強監管。

三九集團是個典型案例。

在長達19年的創業史中，三九集團以日益突飛猛進的并購擴張打下了一個龐大的企業帝國。它是直屬國務院國資委的中央企業，有著逾200億元的總資產、400余家子公司和三家上市公司；涉足藥業、農業、房地產、食品、汽車、旅游等八大產業，是國內最大的中藥制造商、連續多年的中國500強企業。

但是，瘋狂的并購并沒有給三九集團帶來大量利潤。2003年起，三九集團陷入債務危機，風光不再，有多達21家債權銀行開始集中追討債務并紛紛起訴。粗略估計，到2005年，三九系深圳本地債權銀行貸款已從98億升至107億，而遍布全國的三九系子公司和關聯公司的貸款和貸款擔保余額約在60億至70億之間，兩者合計約為180億元。這一切，最終在2004年5月伴隨著趙新先的離任而徹底終結。

三九集團的多元化情結是當時企業的通病，而中央企業尤甚。

當然，多元化經營與專業化經營并無優劣之分，多元化經營與專業化經營都是資本在特定的市場環境中尋求資本最大增值的途徑。然而，我國近年來許多企業在多元化經營上所付出的代價，顯示多元化經營道路變得異常艱難。其根本原因在于，許多企業從經營多元化之初便未能清楚地確定和把握多元化經營的戰略目標，戰略目標的模糊導致企業對多元化經營的風險性沒有作出充分準備。

改革開放之初，部分具有超前意識的企業家推行多元化戰略，把經營范圍逐步擴展到其它領域，并且幾乎無一例外取得了成功，但這是特殊環境下的成功。在當今全球經濟一體化的環境中，短缺經濟在多數領域基本結束，部分行業生產相對過剩。企業如果一味多元化，不但達不到目的，反而會帶來更大風險。因為，多元化投資的一個主要目的就是分散風險，它要求企業多元化投資中的每一個產業都要在同行業中名列前茅。否則，不但無法分散風險，反而增加了風險，結果就是像多米諾骨牌一樣，一個跟著一個倒下去。

由于沿襲了改革開放之初的多元化發展思路，國有企業普遍患上了嚴重的“肥胖癥”，主要表現為：管理層次過多，鏈條過長，行業覆蓋面過寬。有些企業從集團總部到末端企業之間的管理層級多達5層甚至6層。而且這些企業大多都涉獵廣泛，從高科技集成電路到保健食品再到房地產……涉及十幾個甚至更多的行業。資料表明：2004年，主營業務達3個以上的中央企業占全部中央企業的56.1%；在1000萬中央企業現有職工中，近1/3屬于輔業單位職工。主業過多，主輔不分，已經嚴重影響了國有企業的資源配置效率，使整體競爭力明顯下降。

國企要“瘦身”，首先是收縮行業覆蓋面，突出主業。為了使企業“強身健體”，關鍵是要對企業的主業輔業進行重新確定劃分，使企業資源向優勢主業集中，同時剝離無關輔業。

2004年6月28日，國資委發布《關于中央企業房地產業重組有關事項的通報》：為貫徹主輔分離、精干主業的要求，國資委決定整合中央企業房地產資源，擬尋求重組合作方并準備將房地產業作為非主業剝離的有關中央企業，根據本企業發展戰略，可與中國建筑工程總公司、招商局集團有限公司、中國房地產開發集團公司、中國保利(集團)公司、華僑城集團公司等五家企業聯系，在自愿協商基礎上，研究有關重組問題。同時國資委將做好有關協調工作。

國資委之所以首先整頓中央企業的房地產業務，是因為截至2004年上半年，我國共有191家中央企業其主業或輔業為房地產業。雖然涉及的資金總量達到1800億之巨，但是平均到每個企業，只有9.4億元，對于資金密集型的房地產業而言，9.4億元能夠開發多大的項目呢？

而趙新先的繼任者孫曉民，也一直在主導三九集團重組。這場“瘦身重組”以剝離輔業、力保制藥主業為特征，迄今已將三九生化、三九發展兩家上市公司剝離，同時售賣早年大舉并購的連鎖藥店、房地產等多個項目。

2004年11月，國資委公布了《關于公布中央企業主業(第一批)的通知》，劃定了49家關系國家安全和國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域的企業主業。截至目前，國資委已分三批陸續公布了96家中央企業的主營業務。

國資委規劃發展局重點選擇了21個業務板塊，包括石化、化工、電力、煤炭、航運、民航、電信、冶金、有色、建筑、建材、電子、房地產、汽車、裝備、軍工、船舶、商貿、勘察設計、科技和投資業等——此即國資委確定的“行業主業”。

行業前三成為去留標準

國資委從一開始思路就很明確，就是“兩集中”——將國有資產向重要行業和關鍵領域集中、向行業排頭兵集中。第一步，先將169家央企整合到80～100家；第二步，整合到30～50家。

今年3月17日，國資委小試牛刀，將中谷糧油集團公司并入中國糧油食品(集團)有限公司，同為中央企業之身，中谷糧在這次劃撥之后，將成為中國糧油食品(集團)有限公司的全資子公司。這樣一來，既壯大了后者的實力，又避免了同一行業中兩家中央企業的競爭。

同樣在今年3月，中訊郵電咨詢設計院并入中國聯合通信有限公司的重組事宜已經國務院批準，中訊郵電咨詢設計院將成為中國聯通的全資子企業。這是在一個月左右時間內進行的第二例中央企業重組。

李榮融認為，國有大型骨干企業特別是中央企業，在國民經濟中應該發揮重要的骨干和支柱作用，是國家可以直接掌控應對突發事件和重大經濟風險的可靠力量，對于我國經濟社會的全面、協調和可持續發展具有極其重要的保障作用。

國資委的目標很明確，就是要圍繞加快培育和發展80家到100家技術先進、結構合理、機制靈活、具有自主知識產權、有較強國際競爭力的大公司大企業集團，加快中央企業的重組和調整，推動國有資本更多地向關系國家安全和國民經濟命脈的重要行業和關鍵領域集中，向具有較強國際競爭力的大公司大企業集團集中，向中央企業主業集中。

“要做到各自所在行業的前三名，做不到的，你就自己找婆家，你找不到的話，我給你找”，李榮融說，“作為大老板，我不會同時在一個產業投好幾個企業，讓我自己的企業在一個產業里互相斗”。

至于為何將中央企業的去留標準定在行業前三名，國資委沒有做出詳細解釋。但是，我們根據多角度的推測，可以看出“行業前三”的標準的確是深思熟慮——

首先，就市場競爭而言，一個行業中的前三名為第一梯隊，而第三名以后的企業在競爭能力、話語權等方面與第一梯隊差距明顯拉大。

其次，就消費者而言，人的頭腦只能記住某一行業的前三個品牌。

第三，就國資委的意圖看，“媳婦過多當家難”，目前國資委劃定了21個行業主業，而國資委的目的就是將央企的數量逐漸減少，最后形成30～50個競爭優勢明顯大型企業集團。照此推算，能夠讓國資委保存下來的企業當然在行業前三的范圍內。

國資委的企業整合思路是：對其中主業突出、經營規模大的企業，作為該領域資源整合的主體，推進兼并聯合；對其中主業較為清晰、規模較大的企業，業務相近的要進行聯合重組或進入特大型企業集團；對其他大量的中小企業，要通過多種途徑放開搞活，在市場競爭中優勝劣汰。

提升競爭力是唯一目的

其實，剝離輔業只是讓中央企業更加專注于主業，而打造競爭力強大的企業才是國資委的真正目的。中國寰球工程公司加入中石油便是一個強強聯合的經典案例。

2005年6月14日，經國資委同意，中國寰球工程公司正式加入中國石油天然氣集團公司，成為其全資子企業。

中石油是國內最大的油氣生產商和供應商，在美國《石油情報周刊》最大50家世界石油公司排名中，位居第10位，在《財富》雜志2004年公布的世界500強企業排名中位居第52位。

中國寰球工程公司是新中國成立后組建的第一個全國性化工設計單位，集設計、采購、施工管理和開車指導等多功能為一體，并具有工程總承包能力的國際工程公司。2004年，中國寰球工程公司的國際業務量已占其業務總量的60%以上。1998年以來，公司已連續6年被世界工程界的權威刊物美國《工程新聞記錄》(ENR)評為全球最大225家國際工程承包商之一和全球最大200家國際設計公司之一，是連續6年同時進入上述排行榜的惟一一家中國公司。

“中國寰球公司加入中油集團，既是產業結構的重組，也是業務鏈的整合”，中國石油天然氣集團公司黨組副書記、副總經理、股份公司總裁蔣潔敏表示。中油集團在上游勘探開發領域保持國內領先地位，而石油煉化技術力量和規模正處在一個快速成長時期。寰球工程公司在煉油化工工程設計領域具有明顯的優勢和實力，擁有多項高級別的EPC(設計、施工、管理)項目運作經驗。寰球公司加入中油集團，通過企業間的合作和優勢互補，無疑將促進中國石油煉油化工業務的快速發展。

近年來中石油“走出去”的步伐明顯加快。但隨著國際石油市場的風云變換，最初以參與資源國上游油氣勘探開發為主的“走出去”模式正在變得日益艱難。相比之下，一些資源國對于油氣上下游協同開發的跨國合作方式更為歡迎。有專家認為，從這個角度講，寰球工程公司加入中油集團意義尤其重大。

業內人士稱，此舉將使中國石油煉油化工能力大大增強，石油石化上下游兩條腿發力，不僅在國內市場競爭力加大，面向國際市場“走出去”的步伐也將進一步加快。

據中國寰球工程公司總裁汪世宏透露，中油集團和中國寰球公司都作為面向國內外市場的國際化公司，曾有著長達10年之久的良好合作關系。前者是后者的長期客戶，后者是前者的技術支持伙伴，雙方早有“結緣”之意。但由于前者屬于石油系統，后者隸屬化工系統，在計劃經濟體制下雙方要跨部門走到一起并不容易。

如今，雙方都成為國資委旗下的中央企業，國資委近年來以打造“具有國際競爭力的大公司大企業集團”為目標，全力推進中央企業布局和結構調整，從而為寰球公司加入中油集團鋪平了道路。

在國資委突出主業的思路指導下，一批具有國際競爭力的大公司大集團在激烈的市場競爭中脫穎而出。

2003年，國資委直屬企業中有9家進入500強行列，到2006年，已經發展到18家。

其中，上海寶鋼集團是我國競爭性行業和制造業中第一家連續兩年進入世界500強的企業。南方電網、一汽集團等兩家中央企業首次進入2005年度世界500強。

國資委副主任邵寧在演講中指出，造就一大批世界級企業是中國企業持續發展的希望。在當今全球經濟一體化的背景之下，全球的同類企業都是競爭對手。企業不具備核心競爭力，就不會在全球市場競爭中獲得一席之地。

而國資委規范中央企業主業的目的，就是在國民經濟發展過程中，培養出一批世界級企業，這樣一來，我國產業結構就會持續向高附加價值和高端產業發展，國民經濟長期持續穩定發展就有了堅實的結構基礎。否則，中國企業總是在為其他國家的企業打工。

國資委副主任王瑞祥在博鰲亞洲論壇上透露，國資委的下一個目標是：2010年有六成左右的央企成為世界500強俱樂部成員。

公司治理，國資委的答卷

○本刊記者 魏剛

作為國家的出資人代表，國資委如何管人、管事、管資產。成立三年的國資委，在中國經濟體制改革不斷深化中，在中國經濟與世界經濟接軌的過程中，國資委引領國企，不斷探索新的出路和方向。其中，圍繞國企公司治理結構書寫出了一連串的答卷。

全球選秀、股權、期權激勵、問責制、總法律顧問制、總會計師制、董事會，這一系列令人眼花繚亂的舉措，探索的是中國特色的國有企業治理結構。

公司治理結構的中國模式

公司治理結構是指關于公司控制權和剩余索取權，即企業組織方式、控制機制和利益分配的所有法律、機構、制度和文化的安排。

公司治理結構在發達國家有兩種典型模式。分別是市場主導型的英美模式與銀行主導型的日德模式。市場主導型的公司治理結構模式信奉股東財富最大化的經營導向，銀行主導型是日德模式的典型特征，銀行等金融機構主導公司融資及公司控制。

中國公司治理結構的產生與發展具有與西方發達市場經濟國家不同的初始狀態與約束條件。在由計劃體制下的生產經營單位向公司制的市場競爭主體轉變的進程中，中國公司治理結構的誕生與發展必然受到客觀制度環境和傳統計劃模式的影響。

長期以來，我國國有企業黨政不分，主輔結合，出資人與經營者產權不明晰等問題影響公司治理結構的完善。

2001年，時任中國證監會主席的周小川和當時的證監會副主席史美倫力推上市公司治理。證監會采取以下措施：一是從股票發行入手，要求上市公司和母公司之間做到人員、資產、財務、機構完全分開；二是建立健全有關上市公司治理的原則標準和法律法規；三是引入獨立董事制度，規范董事會的運作。證監會將加強獨立董事人才的挑選和培訓，包括建立獨立董事人才庫等；四是大力發展機構投資者，發揮它們在公司治理中的積極作用。

國資委成立后，面臨的情況是中國的資本市場、代理人市場及勞動力市場的發展均相對滯后，其內部諸如黨委會、職代會、工會等組織機構繁雜，職責不清，許多央企都是董事長、總經理與黨委書記一肩挑，企業的生存與發展仍處于市場發育不健全的階段。

在此背景下，2003年，國資委在中央企業公開招聘經營管理者，并推動中央企業實行經營者年薪制改革試點。

2004年，國資委推進國企股權激勵試點。逐步建立股權、期權激勵機制，同時，國企高管問責制也開始試行。

隨著一系列公司治理舉措的出臺，國企決策和資產監管也提上日程。總法律顧問制、總會計師制相繼出臺。2005年，國資委開始在國企中推進建立董事會的試點工作，而建立健全外部董事，是這次工作的重點。

全球選秀

高管選聘國際化

企業的決策層與經營管理層是治理結構的兩個主要方面。在西方企業高層經營管理者的選聘應由董事會來完成，而且選聘的范圍包括總經理這一層次的高管。由于國企公司治理結構正在逐步完善，目前中央企業只對副總以下經營者的選聘嘗試采取公開市場招聘方式，而且選聘過程完全由國資委主導。這一循序漸進的過程是現階段推進企業高級人才市場化、完善公司治理的重要一步。

2003年，國資委主任李榮融公開表示，今后國有企業主要經營管理者的選聘工作將逐步實施公開招聘的形式，讓國有企業參與到人才的國際競爭中。此后，無論是李榮融還是國資委其他一些領導，都反復強調要加強國企管理人員的市場化選聘。

2003年，國資委以公開招聘的方式選拔中央級國有企業的高級經營管理者。當時只組織了中國聯通、中國鋁業等6家央企，共招聘副總級高管7人。

2004年，央企數量擴大到22家，共招聘高管23人；2005年，首次通過這一途徑招聘了兩家央企的“一把手”以及副總和總會計師共20人。王斌參加了2004年國資委第二批央企高管海選。這位誠通副總裁在回憶當時的情況時說：整個招聘過程是：企業提出要求要人；國資委發布公告招人；中組部負責出題考人；多人組成的面試組選人；最后，央企接收人。在這個過程中，國資委主導著整個招聘流程。

“央企高管的全球‘海選’又開始了……”2006年6月19日，國資委發布公告，將在全球為中航油等中央企業公開招聘10名高級經營管理者；隨后還將分兩個批次招聘共16名包括總會計師、總法律顧問在內的央企高級經營管理者。

可以說，“全球選秀”使以“管人、管事、管資產”為己任的國資委正常履行、且不斷強化其“管人”職能；采用市場化的管理人員選聘方式無疑是央企改革進程中的一個重要突破口。

建立透明公開的考評激勵機制

國資委實施國有企業管理人員市場化選聘的同時，圍繞建立國企高管的激勵機制，完善公司治理結構進行了一系列的探索。

在改革之初及相當一段時期，主流說法和做法是要給予國企高管更多自主權。后來發現，自主權倒是給出去了，相應的約束卻未跟上，因而出現許多問題。尤其是褚時健等事件，令單一方向的放權讓利改革幾乎終止。

2003年底，國資委出臺了《中央企業負責人經營業績考核暫行辦法》，國資委下屬中央企業負責人實施年薪制。這一制度的實施，推動了國企高管人員薪酬激勵工作的開展。但是，年薪制的考核以年度業績為標準，很難稱得上是真正的長期激勵。針對這一問題，國資委開始提倡并嘗試實施各種長期激勵機制。

2003年，國資委主任李榮融在公開場合表示：“2004年我們將會同科技部在高新技術中央企業進行股權激勵試點。”2004年 4月，前國資委副主任李毅中在“中國企業人力資源管理發展論壇”上提出：“國企要努力形成與市場接軌的人才薪酬激勵機制。引入人才的市場價位，建立和完善以崗位績效工資為主體，短期薪酬分配與中長期薪酬激勵有機結合，資本、技術、技能、管理等多種要素參與收入分配的新型薪酬激勵機制，逐步使各類人才的收入水平基本與市場接軌”。

2004年底，李榮融多次表示，將建立對國有控股公司高管的股權激勵體系，以完善多年來沒有解決的國有企業管理層激勵約束不到位的現狀。

2005年，隨著股權分置改革試點的啟動，市場對實施上市公司高管股權激勵機制的呼聲日益高漲。于是《境外上市公司股權激勵試點辦法》順利出臺。

“先從境外上市公司入手，然后再推行到境內上市公司，然后再做集團公司的”，這是李榮融之前給出的國有企業高管激勵實施的路線圖。

2006年1月24日，國資委和科技部聯合發布通知，宣布在中關村園區選擇部分國有高新技術企業和企業化轉制科研院所開展股權激勵試點工作。這是國資委首次允許非上市國企進行股權激勵。

2006年3月國資委出臺了《國有控股上市公司境外實施股權激勵試行辦法》，而《國有控股上市公司境內實施股權激勵試行辦法》也有望在近期公布。《辦法》規定，以績效考核指標完成情況作為實施股權激勵計劃的條件，其中，公司股價變化被列入績效考核指標。截至目前，已有20多家國有控股上市公司提出股改捆綁股權激勵方案。

應該說，通過股權、期權、業績考評等激勵機制的建立，國資委在公司治理結構上邁出了重要一步。

失誤問責制度化

公司治理的本意，就是要在股東、董事會、經理層和員工之間建立一套協調有效的問責制度和激勵約束機制。對于國企管理者僅有激勵機制是不夠的，如果干砸了，誰來買單呢？國資委很快意識到在完善公司治理結構的過程中，問責制是必不可少的重要一環。

回顧國企的幾次走麥城：中航油新加坡炒期巨虧破產，中儲棉10億血本無歸，長虹40億巨債浮出水面，無不與時任企業領導層錯誤決策有重大牽連。

2002年當時的中國證監會副主席史美倫就提出要完善“事前問責、依法披露和事后追究”的監管制度。

2003年12月23日，中石油川東鉆探公司在重慶開縣發生井噴特大事故，導致243人喪生。這起震驚中外的慘劇也使得馬富才的仕途嚴重受挫。2004年4月14日，中央正式批準馬富才辭去中國石油天然氣集團總公司總經理一職的請求，此事件是國內推行高官“問責制”的一個重要標志。

2006年6月29日在上海舉行的全國國有資產監管法制工作會議透露，今后國資委將進一步完善和加強責任追究制度，對不依法辦事而造成國有資產重大損失的有關領導人員，要依法依紀追究責任。

國資委副主任黃淑和在會上指出，國有資產重大損失的領導責任追究制度主要包括兩個方面，一是重大決策失誤的領導責任追究制度，二是重大資產損失的領導責任追究制度。各地國資委要進一步強化企業領導層的法律意識和依法經營管理的責任，要把企業領導層能否做到依法決策、依法管理和依法經營，作為考察任用企業領導人員的重要內容。領導責任追究制度將是未來國資委對國有企業領導者監管的三大重點環節之一。

建立董事會試點

出資人職責行使制度化

董事會在我們現在大多數人熟悉的法人治理結構中，居于一種承上啟下的委托代理者的角色。對股東大會而言，董事會是公司重大決策的代理人；而對于高層管理來說，董事會又是重大決策實施方案的委托人。董事會這種樞紐式的委托代理角色，決定著董事會的問題將是公司治理的內核。國資委成立后，隨著一系列公司治理結構舉措的出臺，國有企業董事會建立提上了日程。

2005年10月17日，隨著國資委主任李榮融向寶鋼5位外部董事頒發聘書，寶鋼集團有限公司董事會成為中央企業中第一家外部董事全部到位且超過半數的董事會。我國中央企業中第一家規范的國有獨資公司董事會開始運作。

在國有獨資的中央企業中建立董事會，是國資委撥開重重爭議之后做出的一項重要決策。這項工作經過數年醞釀，終于在2005年年底邁出第一步。除寶鋼外，國有獨資公司建立和完善董事會試點企業還有:神華集團有限責任公司、中國高新投資集團公司、中國誠通控股公司、中國醫藥集團總公司、中國國旅集團公司、中國鐵通集團有限公司、中國冶金建設集團公司、中國房地產開發集團公司、中國農業發展集團總公司、新興鑄管集團有限公司。按照國資委的計劃，2007年底前，除主要執行國家下達任務等決策事項較少的企業外，中央企業都要建立董事會。

李榮融指出，建立健全外部董事制度,是這次試點的一項重要措施,也是與過去董事會的不同點。大企業的決策權與執行權應當分開。建立健全外部董事制度,可以避免董事會成員與經理人員高度重合,實現決策權與執行權分開，從而保障董事會集體決策。

總法律顧問制

監管體系法制化

在完善公司治理結構中，出事后的問責與出事前的預防是緊密結合的，而預防的關鍵是要有法制化的決策監管體系。長期以來國有資產監管體系不健全、不完善，主要表現在國有資產出資人不到位，保值增值的責任主體不明確。設置總法律顧問，是國資監管的一個重要途徑和手段。也是國資委完善公司治理的又一舉措。

從2003年開始，國資委便開始進行部署，計劃用三年時間，在53家大型中央企業和其他具備條件的部分中央企業以及地方重點骨干國有企業建立企業總法律顧問制度。同時，借鑒我國建立總會計師制度的做法，從企業領導體制上明確總法律顧問的地位，在大型中央企業一方面加快選配，另一方面注意建立企業總法律顧問后備人才管理制度，加大培養力度。

2004年5月，國資委印發了《國有企業法律顧問管理辦法》，規定：“企業總法律顧問”全面負責企業法律事務工作，參與企業重大經營決策，對企業法定代表人或總經理負責，全面領導和處理企業的法律事務工作，保證企業決策的合法性。

經過幾年的努力，目前166戶中央國有企業中，已有120戶設立企業法律事務機構，42戶實行總法律顧問制度，中央企業中從事法律事務工作的人員已有10200人。而在地方，上海、河北、重慶的國有企業已經100%地設立法律事務機構。

在2006年以后的新聞或評論中，“CLO”更多地被用來指“總法律顧問”或者“首席法務官”Chief Law Officer。而且，這個群體正在中國逐漸崛起。法律界普遍認為，有關CLO群體以及相關機制建設的完善，得益于國資委的大力推動。

企業總法律顧問制度建設的進一步加強，提高了國有企業依法決策、依法經營管理的能力和水平，減少了不必要的經濟糾紛案件，及時控制和防范了企業法律風險，有力地促進了國有企業公司治理結構的完善。

總會計師制

資產監管獨立化

在中航油、南方航空和華源集團等事件之后，央企風險控制和財務監管的壓力顯得更為迫切，而財務監管也是公司治理的主要部分。從國外大公司的管理實踐看，企業財會內控制度建設是內控機制建設的重要組成部分，其對于企業穩健經營、防范風險，達到基業長青，正起到越來越重要的作用。在國資委看來，在企業領導班子中，總會計師是一個特殊的專業職位，是企業監督制衡機制的重要組成部分。

2002年，國資委曾通過多種途徑，一方面調查摸底，摸清央企的財務狀況；另一方面要求央企上報詳細的財務報告，包括每年的財務預算，并從2003年開始要求企業設立總會計師制。

其實，國資委在連續三年全球公開招聘中，大量職務是央企總會計師。但由于很多企業未賦予總會計師職位應有的職責權限，使其不能發揮應有的作用，仍以傳統的會計核算、財務收支管理為主，在戰略規劃、經營決策和風險管理等方面涉足較少，難以充分發揮監督和制衡作用。

在“管人、管事、管資產”的大背景下，2006年5月12日《中央企業總會計師工作職責管理暫行辦法》出臺。

這個長達45條的《暫行辦法》對央企總會計師的職責、權限等做出了詳細規定，這也將成為國資委整肅央企財務管理和內控制度的另一個殺手锏。《總會計師管理辦法》的出臺，意味著國資委對央企財務管制收權的提速。

這幾年，隨著少數央企在重大投資決策中出現的風險問題，國資委意識到，“管賬本”的力度需要加大，而總會計師的職權從虛到實，正是國資委希望在央企中樹立的一個獨立監管棋子。

在過去的三年中，國資委一直致力于適合中國國情的國有公司治理結構的探索，在人才的市場化選聘，激勵機制、問責機制、監管機制等方面找到了適合中國國有企業的道路。如果從三年大考的角度看，在公司治理結構的答卷上，國資委取得了不錯的成績。(中國投資)

來源：中國經濟網